Ti aspetti un elenco di abilità o tattiche? Non farlo.
"Le tattiche sono una dozzina", dice David Arnoux di GrowthTribe, "e ciò che funziona per me non funzionerà per te. Alla fine, si tratta di avere un motore di crescita e di eseguire il maggior numero possibile di esperimenti (di qualità) ".
Abbiamo chiesto ad Arnoux e ad altri esperti di crescita cosa funziona davvero, cosa conta di più e perché così tanti non sono all'altezza.
Quattro cose sono venute più e più volte.
1. Risultati, previsti ed esponenziali
Questo potrebbe essere l'intero post:
Se il tuo programma di crescita, non importa quanto bene sia il personale, non importa la velocità della sperimentazione, non importa la qualità delle idee, non sta facendo soldi, sta fallendo.
Non tutti i risultati sono uguali. "Un" buon "team di crescita migliora le canalizzazioni per i dossi occasionali", sostiene Lars Lofgren, CEO di QuickSprout. "Un" grande "team di crescita si concentra sulle leve per una crescita esponenziale."
Nessuno si preoccupa dell '"esperienza" di un team o di singoli individui con piattaforme o canali. L'unica cosa che conta è tradurre quella conoscenza in più soldi. Qualcos'altro non è padronanza, è accademico.
Le vittorie che vanno oltre i dossi occasionali richiedono una conoscenza eccezionale, ma solo come punto di partenza.
L'esecuzione dei compiti principali è la posta in gioco per il lavoro che cambia l'azienda, come spiega Laura Borghesi, Senior Director of Growth Marketing di MongoDB:
Se ogni membro del team ha un forte senso degli affari, è un avvocato che agisce come il "proprietario" della propria area, ha capacità di esecuzione di alto livello e aiuta anche altri ad eseguire i propri progetti, so che le cose pianificate lo faranno portare a termine.
Quindi, possiamo passare il tempo a spingere il nostro pensiero verso nuove idee audaci. Questa è la più grande differenza tra i team che vanno "bene" rispetto ai team che diventano i primi a muoversi.
Willie Tran di Mailchimp è d'accordo. La crescita del bastone da hockey richiede di essere in anticipo, non in linea con la saggezza convenzionale:
Le idee più efficaci non si trovano nelle "migliori pratiche". Invece, le idee dovrebbero essere radicate dal pensiero dei primi principi.
Dovresti chiederti: "Perché dovrebbe funzionare?" ma rispondi alla domanda in termini non tecnici o con un parallelo nella vita reale.
Ottenere ottimi risultati – non solo buoni – presuppone già che il tuo team stia eseguendo le attività più importanti ad alta velocità. Non è facile
"La cosa più difficile nella gestione di un team in crescita", conferma Dan Layfield della Codecademy, "è scegliere esattamente su cosa lavorare".
2. Eseguire i compiti giusti — velocemente
"Più esperimenti, più puoi imparare", afferma Tran.
"Il 70% dei tuoi esperimenti saranno perdite. Questo numero è meno scoraggiante quando si ha un risultato di sperimentazione elevato. "
Pochi stanno raggiungendo questo obiettivo, secondo Arnoux:
Un team che non ha le giuste capacità dovrà esternalizzare tali capacità, il che significa passaggi di mano, che ostacolano il tempo necessario per eseguire un esperimento.
Una squadra può costruire i propri beni? Gestisci il tuo copywriting? Crunch i propri dati? Gestire le proprie campagne? Costruire il proprio elenco di funzionalità? Progettare il proprio flusso di onboarding? Creare i propri modelli finanziari o persino gestire i propri stakeholder?
Supponendo che ti stai muovendo velocemente, è facile essere tentati da vittorie veloci ma di breve durata.
"I grandi team di crescita dedicano tutto il loro tempo alla crescita guidata dall'utente: invitano flussi, condivisione, ecc.", Spiega Lofgren. "I buoni team di crescita impiegano molto tempo a ottimizzare una canalizzazione di registrazione standard. Ma scegliere il modello di business e costruire un prodotto per la crescita guidata dagli utenti è molto difficile da fare intenzionalmente ”.
Questa incertezza non giustifica la casualità, come ammonisce Dave Gerhardt di Privy.
Solo i "bravi" team "fanno pazzi esperimenti solo perché" è quello che fanno i team di crescita "piuttosto che concentrarsi sulla realizzazione di risultati aziendali chiari e reali".
La capacità di scegliere gli esperimenti giusti, ovviamente, dipende dalla gamma di opzioni che le competenze e l'esperienza del tuo team possono supportare.
3. Ampiezza della conoscenza, profondità dell'esperienza
"I potenziali assunti non hanno un'esperienza di 10 anni che conferma che saranno grandi", ammette Borghesi.
“Quindi, la parte più difficile è individuare il potenziale e piazzare una scommessa. Il potenziale assunto sta dimostrando la grinta, la flessibilità e la resilienza che ti dicono che saranno in grado di capirlo lungo la strada? "
A livello di abilità, richiede persone a forma di T. I "team a forma di T", spiega Arnoux, "possiedono una vasta gamma di abilità e conoscenze pur essendo esperti in alcuni settori specializzati. Le squadre a forma di T si muovono più velocemente e in modo più intelligente. "
A forma di T, al suo centro, è un impegno per la crescita continua. La T è mostrarti cosa fare dopo, non congratularti con te per quello che hai fatto.
Le persone in grande crescita, afferma Gerhardt, hanno una curiosità che li porta a chiedere "chi altro ha fatto questo, chi sono modelli di riferimento, quali schemi possiamo copiare, ecc."
"I migliori team di marketing del mondo oggi", ha detto Joanna Lord al pubblico di The Inbounder, "hanno un talento a forma di T, indipendente dal dominio".
"Questo sta alzando il tiro", ha continuato Lord:
Stai chiedendo a tutti gli esperti di marketing del tuo team di avere una conoscenza approfondita dell'intera canalizzazione: esperto di analisi, esperto di contenuti, esperto nella progettazione di landing page, tutto questo.
La soluzione non è solo per imparare un' piattaforma o canale. È una volontà porre domande difficili su come tu e i tuoi dati si adattano al resto dell'organizzazione. Per rispondere a queste domande è necessario apprendere nuove competenze, a tempo indeterminato.
"Puoi diventare il miglior analista web", ha spiegato Simo Ahava, "ma questo è davvero insignificante se si considera che l'analisi oggi è interdisciplinare. Hai analisi finanziarie, analisi di business, analisi comportamentale, analisi offline ".
"Posso mettere la maggior parte dei miei esperti di marketing, ognuno di loro, in modo intercambiabile in qualsiasi stanza", ha detto Lord, "e possono rappresentare l'intera squadra". Qual è il valore di quello? "Ridondanza", ha spiegato Lord, "ti aiuta a correre più veloce dei tuoi concorrenti".
Quali nuove competenze dovresti dare la priorità? Varia in base all'azienda, afferma Arnoux:
Dipende dall'industria, dalla maturità del prodotto, dal quadro normativo, dalla cultura dell'organizzazione (inclusi marchio, conformità, legale), dal modello di business, dalla metrica su cui si stanno concentrando, dalla durata dei cicli di vendita e le risorse disponibili.
In altre parole, le tattiche di marketing per la crescita costituiscono solo una parte della conoscenza richiesta.
4. Una visione per il quadro generale
"Il contesto aziendale e il contesto esterno (il mondo) stanno cambiando rapidamente", afferma Arnoux. Quella realtà è attualmente al centro dell'attenzione. "Ciò che il team ha appreso o implementato tre mesi fa", continua Arnoux, "potrebbe non essere rilevante oggi. È eccitante e terrificante allo stesso tempo. "
Ed Fry di Paddle ha un esempio pronto. Promuove il "marketing completamente basato su eventi, basato sugli intenti e basato sugli account" come la strategia di maggior successo della sua azienda nel 2019.
"Ogni volta che uno dei nostri account target mostra un segnale di acquisto", spiega, "siamo in grado di reagire e coinvolgerli".
Eppure, il cambiamento arriva rapidamente. "Con l'epidemia di coronavirus", afferma Fry, "i tassi di corrispondenza per la ricerca IP inversa stanno diminuendo. Ciò rende più difficile il coinvolgimento digitale degli account target. "
La soluzione? Stanno "raddoppiando il marchio e i contenuti". Questo spostamento sarebbe impossibile senza velocità, flessibilità e profonda conoscenza ed esperienza attraverso i canali di crescita. Sarebbe anche impossibile senza un buy-in organizzativo.
Una delle parti più difficili della crescita, riconosce Layfield, è "ottenere l'allineamento organizzativo per le risorse e una tabella di marcia chiara".
Gerhardt concorda sul fatto che una delle principali sfide è "scoprire dove si colloca la crescita all'interno dell'azienda (prodotto, marketing, ingegneria) e ottenere un buy-in esecutivo".
Questo è il caso, secondo Lofgen: "La cosa migliore che un buon team di crescita può fare è passare a un'azienda o un prodotto che abbia le giuste condizioni per una crescita esponenziale attraverso l'ottimizzazione".
Ricorda una battaglia epica su una homepage riprogettata che, pur schiacciando le metriche chiave, ha lottato per ottenere supporto:
Dirigenti multipli odiato questa pagina. Ho dovuto difenderlo regolarmente per tenerlo in vita. Dopo che me ne sono andato, la homepage è diventata immediatamente qualcosa di più generico.
Ora che ho più esperienza, ho capito. Quando le cose non vanno bene, la gente cerca facili capri espiatori. Una homepage aggressiva rende un capro espiatorio facile.
Ricorda questo: qualsiasi cosa può essere razionalizzata. Se un test o una strategia va contro l'istinto delle persone chiave dell'azienda, prima o poi verrà annullata.
Un programma metodico basato su dati e test non ti risparmierà dai conflitti interni che si verificano in ogni azienda. Ottenere buy-in, costruire capitale politico e esercitare il potere internamente è ancora essenziale per qualsiasi programma di crescita. I dati non sono una scorciatoia.
Arnoux ha visto la stessa cosa ancora e ancora:
Ho così tanti esempi di grandi team che progettano un esperimento perfetto basato sul feedback dei clienti, con realistici criteri di successo minimi e ipotesi basate sui dati che semplicemente non potevano eseguire l'esperimento perché non potevano mettere le mani su una carta di credito o erano bloccato dall'uso di alcuni strumenti standard.
Funzionalità e contesto sono tutto.
Conclusione
Nonostante il mutevole e complesso scenario di crescita, alcune cose possono sempre funzionare:
- Arnoux: “Buon marketing dei contenuti, comprensione del cliente e riduzione dell'attrito il più possibile. Inoltre, un buon marchio sarà sempre più difficile da misurare, ma rimarrà potente e un tale vantaggio competitivo. Oh, e l'email marketing, sembra continuare a sopravvivere alla prova del tempo. "
- Borghesi: "Sperimentazione e contenuti di alta qualità".
- Gerhardt: "Copywriting".
- Layfield: "Comprendere i tuoi utenti, i loro problemi e provare a spedire cose per aiutarli".
- Lofgren: “Ossessionarsi su un singolo canale ed evolversi con quel canale. Le tattiche vanno e vengono; i canali cambiano raramente ".
È una lunga lista, parti uguali scoraggianti e stimolanti. I migliori team lavorano contemporaneamente su più componenti, con le competenze e il buy-in per provare (e fallire) spesso.
I team medi, anche "buoni", lavorano in modo più ristretto, e in modo indifferente, all'interno delle loro rigide serie di abilità.
Puoi indovinare chi sta ottenendo risultati.
