La guida del leader per una gestione efficace dei cambiamenti

L'unica costante nella vita è il cambiamento.

[Enter any tried-and-true marketing tactic] è morto.

L'inverno sta arrivando.

Ci viene ricordato quotidianamente su come il cambiamento sta arrivando, e per avere successo negli affari, dobbiamo rimanere agili. Certo, tutto ciò ha senso in teoria, ma nell'applicazione pratica, cambiare il modo in cui operiamo o serviamo i clienti non è un'impresa da poco.

Secondo Mckinsey, Il 70% dei programmi di cambiamento non riesce a raggiungere i propri obiettivi, in gran parte dovuto alla resistenza dei dipendenti e alla mancanza di supporto gestionale.

Yikes.

Ciò non significa che i dipendenti abbiano torto: semplicemente non hanno comprensione e buy-in.

In qualità di leader, è tua responsabilità guidare la tua squadra attraverso il risultato finale e contribuire a stabilire questo comfort e il buy-in.

La buona notizia è che ci sono tonnellate di metodologie di gestione del cambiamento che puoi adottare e adattare alla tua attività.

A IMPACT, abbiamo recentemente attraversato un bel po 'di cambiamenti. Abbiamo quasi triplicato le dimensioni in poco più di un anno, e quello che una volta era una piccola squadra centrale, ora è un'agenzia di dimensioni abbastanza buone che richiede un approccio molto diverso all'implementazione del cambiamento rispetto ai buoni vecchi giorni (ovvero l'anno scorso) .

Dopo aver lottato per implementare una modifica al processo di onboarding dei nostri clienti, abbiamo deciso di fare un passo indietro e rivalutare il nostro approccio alla gestione del cambiamento.

Di seguito condividerò con voi i principali modelli e strumenti di gestione delle modifiche che abbiamo esaminato e come evitare di diventare un'altra statistica.

Sì, ci sono strumenti e modelli, che otterrò di seguito, ma al centro di ogni forte programma di gestione del cambiamento è la tua gente.

Nessun modello funzionerà se continui a lasciare che la resistenza dei dipendenti e la mancanza di supporto gestionale sabotino i tuoi sforzi.

4 modelli comuni di gestione delle modifiche

Non c'è bisogno di rispolverare i tuoi vecchi libri di economia aziendale del college. Ecco i 4 principali modelli di gestione delle modifiche più comunemente citati nella ricerca del "come" alla base della gestione dei cambiamenti.

1. Modello di Unfreeze-Change-Refreeze di Kurt Lewin

Immagina un cubetto di ghiaccio. Il modello Unfreeze-Change-Refreeze di Kurt Lewin è esattamente quello che sembra:

1. Scongelare
2. Modificare
3. Re-freeze

Questo suona come il modello più semplice sulla superficie, ma c'è molto da disfare.

Nella fase di unfreeze, stai essenzialmente abbattendo il modo attuale di fare business e notando ciò che deve cambiare. È cruciale in questa fase ottenere un feedback bidirezionale su ciò che deve essere modificato (rispetto esclusivamente dall'alto verso il basso).

Dopo aver notato e comunicato la necessità di cambiare, raccogliere le parti interessate fondamentali necessarie per attuare in modo proattivo ciò che deve essere fatto.

Una volta che tutti hanno comprato, "ri-congelare" nel senso che il cambiamento è istituzionalizzato e utilizzato in modo coerente nella nuova maniera.

Nella nostra esperienza, questo modello si concentra più sul processo che sulle persone. Se hai una squadra più piccola con meno emozioni da gestire, questa potrebbe essere una buona opzione.

2. Il modello di cambiamento ADKAR®

Il modello ADKAR® rompe il lato umano della gestione del cambiamento.

L'idea è che dovresti lavorare su ogni lettera della sigla, concentrandoti pesantemente sugli individui all'interno della tua azienda.

Consapevolezza. Qui, l'obiettivo è imparare le ragioni di business per il cambiamento. Alla fine di questa fase, tutti dovrebbero essere comprati.

Desiderio. Questo è dedicato a coinvolgere tutti e partecipare volentieri al cambiamento. Una volta completato il buy-in, la fase successiva è la misurazione se gli individui della tua azienda vogliono aiutare e diventare parte del processo.

Conoscenza. In questa fase, stai lavorando per capire come cambiare. Ciò può avvenire sotto forma di un addestramento formale o di un semplice coaching individuale, in modo che coloro che sono interessati dal cambiamento si sentano preparati a gestirlo.

Capacità. Successivamente, è necessario concentrarsi su come implementare la modifica al livello di prestazioni richiesto. Conoscere le competenze lavorative richieste è solo l'inizio; Le persone coinvolte devono essere supportate nelle fasi iniziali per garantire che siano in grado di incorporare i cambiamenti.

Rinforzo. Infine, è necessario sostenere il cambiamento. Questo ultimo passaggio è spesso il più mancato. Un'organizzazione deve continuamente rafforzare il cambiamento per evitare che i dipendenti tornino al vecchio modo di fare le cose.

A differenza del modello di Lewin, questo si concentra sul lato delle persone sul palco. Ci piace l'idea di utilizzare il rinforzo per far aderire le tue modifiche e questo modello fa un ulteriore passo in avanti. È un buon approccio da considerare se hai una squadra più grande o un problema più complesso che stai cercando di risolvere.

3. Il modello di cambiamento in 8 fasi di Kotter

In è il libro del 1995, Leading Change, professore della Harvard Business School, John Kotter, espone 8 fasi che tutte le aziende devono affrontare per vedere un'efficace gestione dei cambiamenti.

1. Creare urgenza attraverso un dialogo aperto che porta gli altri nell'organizzazione a volere il cambiamento tanto quanto te.
2. Forma una potente coalizione di agenti di cambiamento nella tua organizzazione. Questo può andare oltre la leadership e il manager.
3. Crea una visione per il cambiamento per rafforzare il perché dietro di esso e la strategia per raggiungere il risultato finale.
4. Comunicare la visione regolarmente per alleviare l'ansia della squadra e rinforzare il perché.
5. Rimuovere gli ostacoli spianare la strada affinché i cambiamenti necessari accadano.
6. Crea vittorie a breve termine per mantenere il morale e mostrare al team che ti stai muovendo nella giusta direzione.
7. Costruisci sul cambiamento analizzando cosa è andato bene e non è andato molto bene nelle tue vittorie veloci per continuare a spingere al risultato finale desiderato.
8. Ancorare i cambiamenti nella cultura aziendale come procedura operativa standard e rafforzare perché il cambiamento è necessario e abbracciarlo è parte della cultura aziendale.

Se hai una squadra più agile, le vincite a breve termine iterative di questo modello e la costruzione in base a ciò che impari mentre vai, si sincronizzano perfettamente con la metodologia agile.

4. Modello GSD di Kim Scott

Va bene, forse questo non è così comune ancorama presto lo sarà, quindi potresti anche andare avanti!

Kim Scott delinea il modello GSD (ottenere cose fatte) nel suo bestseller book, Radical Candor, che è un processo dei seguenti passi:

1. Ascolta: Ascolta le idee della tua squadra e crea una cultura in cui si ascoltano a vicenda.
2. Chiarire: Assicurati che queste idee non siano schiacciate prima che tutti abbiano la possibilità di comprendere la loro potenziale utilità.
3. Discussione: Crea un ambiente in cui è bene discutere e rendere le idee ancora migliori.
4. Decidere: Seleziona l'idea che risolverà meglio il problema.
5. Persuadere: Dal momento che non tutti sono stati coinvolti nelle fasi di ascolto-chiarimento-dibattito-decisione, è necessario comunicare in modo efficace perché è stato deciso e perché è una buona idea.
6. Eseguire: Implementa l'idea.
7. Imparare: Impara dai risultati, se hai fatto o meno la cosa giusta e ricomincia l'intero processo.

Abbiamo incluso questo nel nostro mix di IMPACT a causa di quanto si concentra sull'ottenere idee dalla prima linea. Le persone acquistano ciò che aiutano a creare e il modello GSD di Kim Scott fornisce un quadro per farlo accadere.

Ora, ci sono molti più modelli tra cui scegliere che solo questi quattro, ma renditi conto che potrebbe non esserci un solo modello adatto alla tua organizzazione.

Se sei simile a noi di IMPACT, potresti voler prendere una pagina da diversi di questi modelli per migliorare la tua comunicazione ed efficacia in tempi di cambiamento.

Un piano di gestione dei cambiamenti in azione

Di seguito è riportato un esempio reale di come il mio team ha affrontato un importante cambiamento e le misure di gestione delle modifiche adottate per garantire che tutti fossero sulla stessa pagina e si muovessero nella stessa direzione.

Passaggio 1: determinare quali esigenze devono essere modificate e creare il messaggio

Nel corso di 3 mesi, IMPACT ha completamente ristrutturato il lato agenzia della nostra organizzazione. A marzo, il nostro team di agenzie si presentava così:

Questa struttura ha funzionato per noi nel 2017, ma quando siamo entrati nel nuovo anno con un team ancora più grande, i risultati dei sondaggi trimestrali del team ci hanno raccontato una storia diversa.

Per la prima volta in molti anni, non tutti hanno potuto vedere il loro futuro a IMPACT.

Alcuni non avevano idea di cosa stava succedendo o perché erano state prese certe decisioni. E quello che più punta è che abbiamo avuto un punteggio di felicità inferiore a sette, che non abbiamo avuto dal 2015.

Ahia.

Durante la riunione del nostro gruppo dirigente di febbraio, abbiamo discusso per ore perché alcuni della società si sentivano in questo modo.

Dopo diverse idee, abbiamo determinato tutti un'area su cui dovremmo concentrarci era la nostra struttura. Stavamo impostando i nostri manager per il fallimento con responsabilità concorrenti e, così facendo, abbiamo reso estremamente difficile per loro comunicare in modo efficace con i loro team, istruirli nelle loro carriere e assicurare che potessero vedere il loro futuro in IMPACT.

Quelli che hanno fatto meglio in questo settore hanno sofferto in altri, come i risultati dei clienti e la fidelizzazione.

Era un grosso problema che doveva essere risolto immediatamente.

Questa riunione del gruppo dirigente è stata l'inizio del primo step del nostro piano di gestione delle modifiche:

Determina cosa deve cambiare e creare il messaggio.

Nel nostro incontro mensile di sole mani dopo la riunione del team di leadership, il nostro CEO, Bob Ruffolo, ha spiegato il perché dietro la nostra decisione che avevamo bisogno di cambiare struttura – il cosa.

Ha spiegato i risultati del sondaggio, i nostri processi mentali e tutto ciò che ha portato alla conversazione.

Poi, ha spiegato che avevamo superato la nostra attuale struttura, ponendo troppa responsabilità sui nostri attuali manager. Inavvertitamente abbiamo impostato le nostre squadre per fallire e non andava bene. — il messaggio.

Per migliorare questa situazione, avevamo bisogno di creare una struttura scalabile.

Piantare il seme per un cambiamento è seriamente solo il primo passo. Dopo questo incontro, sapevamo che ci sarebbe stata paura e confusione, quindi abbiamo lavorato al passaggio 2.

Passo 2: Identifica i tuoi stakeholder e come gestirli

Sapevamo che un cambiamento strutturale completo non sarebbe andato bene se si fosse trattato di un'iniziativa top-down. Avevamo bisogno di aiuto e di una coalizione di base per farlo decollare.

Tuttavia, non ogni singola persona avrebbe bisogno di conoscere ogni singolo dettaglio di ciò che stava accadendo.

Mentre tutte le squadre erano coinvolte, la maggior parte era concentrata su come sarebbero state personalmente coinvolte in un senso quotidiano, così come in relazione a come lavorano con altri team.

Per mantenere la comunicazione chiara e per garantire a tutti una voce e la possibilità di mettere in scena la fase di discussione di Kim Scott, era necessario identificare gli stakeholder attraverso il team dell'agenzia.

In questo caso, i nostri stakeholder erano i manager dei nostri team. Stavamo essenzialmente cambiando la loro responsabilità lavorativa, quindi era prudente includerli nella conversazione.

Sebbene abbiamo creato un comitato di parti interessate, ciò che non siamo riusciti a fare è stato portare la nostra comunicazione un ulteriore passo avanti gestendo più da vicino gli altri membri del team delle agenzie.

La matrice sottostante delinea un modo per segmentare la tua squadra e la tua comunicazione con ogni segmento in modo da poter comunicare meglio su tutta la linea.

Abbiamo coinvolto solo i nostri manager e abbiamo aggiornato il resto del team in una sola volta nelle nostre mani mensili. La prossima volta creeremo sicuramente un forte piano di comunicazione basato su questa matrice.

Immagine da Mindtools, adattato da Mendelow, A.L. (1981). Scansione ambientale – L'impatto del concetto di stakeholder, 'ICIS 1981 Proceedings, 20.

Una volta identificati i nostri principali stakeholder, ci siamo incontrati con ciascuno e alcuni dei loro team per ottenere il loro feedback, pushback, dubbi e idee sul cambiamento della struttura.

In piena trasparenza, non tutti questi incontri sono stati divertenti. C'era un'emozione alta e un dibattito rigoroso, ma, a questo punto, non ci eravamo concentrati sul nostro piano esatto, e ci hanno aiutato a capire le preoccupazioni e l'idea del team sul modo migliore per strutturare per scala – insieme.

Passaggio 3: comunicare in modo sistematico

Questa è un'area che abbiamo sbagliato in questo scenario.

Nel primo passo, abbiamo annunciato in una società che ha incontrato una bella idea sconvolgente. I nostri dirigenti si sono sentiti accecati e non tutti i membri del team erano convinti che fosse necessario un cambiamento di struttura.

Abbiamo imparato a maniere che le persone sorprendenti in una riunione aziendale non erano la strada da percorrere.

La nostra intenzione era di essere trasparenti su ciò che è stato discusso nella riunione del nostro gruppo dirigente, ma c'era sicuramente un modo migliore per farlo se fossimo stati più sistematici nel modo in cui abbiamo comunicato al team.

Dopo aver identificato le principali parti interessate, questo è il percorso su cui ci stiamo concentrando ora:

CEO / Leadership team (se si tratta di una decisione di leadership)> comunica al livello successivo di gestione> che poi comunica ai dirigenti in prima linea e ai principali stakeholder> che poi comunicano con il resto del team.

I manager possono comunicare alle proprie squadre in uno stile che sanno risuonare e creare comprensione condivisa. Possono anche aiutare a identificare problemi e preoccupazioni in modo che tutti possiamo co-creare una soluzione.

Ciò elimina il pensiero di gruppo e riduce la tempistica per estinguere la paura.

Anche se il nostro percorso è stato un po 'disordinato, una volta ricevuto il feedback di tutti i team, siamo tutti d'accordo su quale dovrebbe essere la nostra nuova struttura di agenzia:

Quindi siamo passati al passaggio 4.

Passaggio 4: organizzarsi con passaggi incrementali

A questo punto, tutti sapevano che stava arrivando un cambiamento, ma nessuno sapeva come avremmo potuto realizzarlo.

Era questo il momento di organizzarsi e ottenere il consenso sul "come" della gestione del cambiamento.

Ora che sapevamo quale sarebbe stata la nostra nuova struttura, noi sviluppato un piano di progetto con i passaggi incrementali per arrivare lì entro la fine del trimestre.

Abbiamo creato un video che spiega la struttura e il piano di progetto per tutti i team da rivedere nel loro incontro settimanale.

I nostri manager e le principali parti interessate sono stati coinvolti e responsabili per le diverse parti del piano e, durante le nostre riunioni a mani aperte, abbiamo aggiornato i progressi del piano in modo che tutti potessero rimanere informati.

Nel nostro piano, abbiamo anche delineato alcune "vittorie veloci" nel primo mese in modo che il team potesse sentire che stavano accadendo importanti progressi.

Nel nostro caso, questo è stato selezionare nuovi team manager per quelle squadre il cui Principal Strategist è passato al team strategico.

Abbiamo intervistato internamente e selezionato i nostri nuovi manager entro 3 settimane dall'invio della nostra iniziativa, che è stata entusiasmante per i nostri nuovi manager ed è stato entusiasmante per il team vedere che stiamo già facendo enormi passi avanti.

Step 5: Equipaggia i tuoi manager per gestire la risposta emotiva al cambiamento

Una cosa è avere una comunicazione eccezionale e un piano solido – ma il cambiamento è difficile.

Tutti rispondono a modo loro, ma ciò a cui non abbiamo pensato è stato questo concetto di The Change Curve. Ok, siamo onesti, non sapevamo nemmeno che esistesse.

Immagine da Insights.com, Kubler Ross The Change Curve

Dopo il nostro primo incontro a mani sole, abbiamo avuto persone in tutta la Curva. Quindi, in sostanza, abbiamo detto: "Manager, capiscilo!"

Durante il processo, abbiamo imparato un'altra lezione nel modo più duro: abbiamo dovuto adattare il nostro stile di comunicazione e gestione per ogni individuo in base a dove si trovavano nel rispondere ai cambiamenti.

Il grafico sottostante di Expert Program Management mostra come cambi la tua risposta lungo The Change Curve per ottenere il buy-in più presto e dare un miglior coaching ai tuoi manager.

Incontrando i membri del team in cui si trovano, i nostri manager potrebbero adattare il loro stile comunicativo per istruire ciascun membro del team attraverso il processo, consentendo una transizione più personalizzata ed efficace.

Nota: questo non deve essere un consiglio solo per i manager. I nostri team operano in mischia e, nelle retrospettive del loro team, una comprensione condivisa di questo strumento potrebbe aver facilitato una maggiore comprensione e maggiori conversazioni e problem solving all'interno del team.

Passaggio 6: gestire con OKR

Per rimanere concentrati per tutto il trimestre, noi creato un obiettivo e corrispondenti risultati chiave (OKRs) per il nostro cambiamento di struttura.

L'obiettivo era essenzialmente "fare in modo che il cambiamento della struttura avvenga" e abbiamo misurato rintracciando le pietre miliari dal nostro piano di progetto.

Ad ogni mano, aggiorneremmo il team su come stavamo facendo il nostro obiettivo e mostrare la percentuale completa in modo che potessero vedere progressi visibili. (Usiamo 7Geese come un modo per controllare continuamente e misurare i nostri risultati chiave.)

Questo è stato anche un momento per coloro che lavorano direttamente sul piano del progetto per festeggiare e darsi una pacca sulla spalla. C'era un sacco di lavoro coinvolto, e meritavano di essere riconosciuti per averlo schiacciato.

Abbattendo esattamente ciò che doveva accadere, siamo stati in grado di mantenere il team focalizzato e motivato per raggiungere il nostro obiettivo.

Step 7: Continua a comunicare come un matto

Come ho detto nel passaggio 1, discutere l'idea è seriamente solo il primo passo. Per mantenere tutti motivati, organizzati e informati, dovevamo comunicare come pazzi.

Ci sono tre tipi di comunicazione su cui ci siamo concentrati: motivazionale, informativo e bidirezionale.

Nostro comunicazione motivazionale spesso veniva dal nostro CEO per rafforzare continuamente il motivo dietro questo importante cambiamento.

Comunicazione informativa è venuto dagli aggiornamenti sui nostri OKR nei nostri incontri a mani unite, nonché dai video one-off del team che ha lavorato al piano del progetto per aggiornarlo sui progressi.

Il più importante su cui ci concentriamo di più ora, tuttavia, è comunicazione bidirezionale. Abbiamo iniziato a rallentare in questo settore, ma dopo aver ricevuto feedback nel nostro sondaggio del team Q2 e dai singoli membri del team, abbiamo raddoppiato questo molto di più nell'ultimo mese della transizione.

Assicurandoti di avere una cadenza regolare della comunicazione bidirezionale, assicurati che il team comprenda cosa viene condiviso, ma impari e risolvi anche se c'è un dissenso o un errore di comunicazione.

Anche se ho messo questo come l'ultimo passo, questo è il più cruciale.

Le comunicazioni devono avvenire per tutta la durata dell'iniziativa, altrimenti rischierai di perdere il morale dell'azienda e potenzialmente dannoso.

Se ti concentri sui 3 tipi di comunicazione di cui sopra, raggiungerai i tuoi obiettivi più velocemente con un team più felice da avviare.

Il cambiamento è ciclico

Il motivo per cui ho incluso il modello GSD di Kim Scott è legato soprattutto alla nostra cultura aziendale. Noi siamo sempre alla ricerca di modi per migliorare, il che significa che abbiamo un sacco di cambiamenti in corso tutto il tempo.

Raramente c'è un inizio e una fine chiara come i modelli più tradizionali. Sono sicuro che scopriremo ulteriori modifiche di cui abbiamo bisogno per ottenere la nostra struttura giusta, e va bene.

Il punto è che il cambiamento è davvero costante e lo sviluppo di un modello che funziona per la tua azienda è il modo migliore per gestire le persone dal lato del cambiamento e impostare tutti per il successo.

Come leader, puoi scegliere un modello o un mix di modelli come quello che facciamo a IMPACT, per aiutare a organizzare cambiamenti efficaci e duraturi nella tua organizzazione.

Incorporando la tua squadra tramite i metodi di comunicazione descritti sopra, puoi potenziare e consentire al tuo team di agire e avere orgoglio per il cambiamento che hanno contribuito a realizzare.

Il cambiamento non è facile e non sta andando da nessuna parte, ma quando riesci a capire un modello che funziona meglio per la tua azienda, tu e il tuo team non avete limiti.