Lezioni di marketing e crescita per tempi incerti

"Raro è il business che ha un piano di disastro formale, figuriamoci uno che copre un evento globale Black Swan."

Tim Stewart, trsdigital

Un articolo sulla crescita e sul marketing nel mezzo di una crisi – l'attuale o qualsiasi altra – può sembrare sordo. Ma niente migliora se restiamo fermi.

Il lavoro può essere una gradita distrazione intellettuale. Può anche mantenere occupati i dipendenti o aiutarti a mantenere il tuo lavoro, un minimo di sicurezza in tempi incerti.

Non dobbiamo tornare indietro per trovare un altro periodo di disordine economico. La crisi finanziaria della fine degli anni 2000 ha rafforzato, contrastato o aggiornato molte lezioni tratte dai precedenti tumulti.

Storicamente, i rallentamenti ispirati all'epidemia si sono comportati in modo diverso (ma coerente) rispetto ad altre cause. Tuttavia, nessuno sa come andrà a finire.

Questo post analizza ciò che le persone hanno fatto in passato e ciò che i leader di marketing stanno facendo ora per superare i momenti difficili e prosperare nell'era post-crisi.

Ciò che i grandi studi hanno dimostrato

Nel 2002, McKinsey pubblicò uno studio su 1.000 compagnie statunitensi per il periodo 1982-1999, che includeva una recessione nel periodo 1990-1991.

Lo studio si è concentrato su ciò che è accaduto durante la recessione che ha influito sulle prestazioni dopo la recessione. Coloro che sono arrivati ​​in cima sono stati classificati come "leader". Come hanno scoperto gli autori:

Mentre la maggior parte delle aziende ha stretto le cinture, i leader di successo, scambiando una redditività a breve termine per un guadagno a lungo termine, hanno rifocalizzato piuttosto che tagliare la spesa [. . .] Eppure in periodi espansivi, i leader di successo hanno speso molto meno [selling, general, and administrative costs] rispetto ai loro ex colleghi.

Una maggiore disciplina durante i periodi di boom ha offerto maggiore flessibilità durante gli anni magri. E farlo bene durante gli anni magri, riferisce Bain, ha un impatto enorme sul tasso di crescita delle aziende dopo che le cose sono migliorate:

Gli autori dello studio Bain usano un'analogia automobilistica:

Pensa a una recessione come a una curva acuta su un circuito automobilistico: il posto migliore per superare i concorrenti, ma richiede più abilità rispetto ai rettilinei. I migliori conducenti applicano i freni appena prima della curva (eliminano i costi in eccesso), girano duramente verso l'apice della curva (identificano la breve lista di progetti che formeranno il prossimo modello di business) e accelerano fortemente fuori dalla curva (spendere e assumere prima che i mercati abbiano rimbalzato).

UN Revisione aziendale di Harvard Lo studio (HBR) di 4.700 aziende pubbliche ha esaminato i tre anni precedenti, durante e dopo le recessioni. Hanno diviso le risposte delle aziende, le loro strategie di "guida", in quattro categorie:

1. Prevenzione. Un focus sulla riduzione dei costi: ogni decisione viene vista attraverso un obiettivo di minimizzazione delle perdite. Fanno lo stesso con meno, spesso abbassando la qualità e la soddisfazione del cliente.
2. Promozione. Un ottimismo incurante che ignora la gravità della situazione e i primi segnali di allarme. Le aziende di questa categoria aggiungono funzionalità quando i clienti desiderano un valore maggiore.
3. Pragmatico. Una combinazione casuale di caratteristiche di prevenzione e promozione. Queste aziende tendono a fare eccessivo affidamento sulla riduzione del numero di dipendenti.
4. Progressivo. Queste aziende ottengono il giusto equilibrio tra prevenzione e promozione valutando ogni aspetto del loro modello di business, apportando modifiche a breve termine che riducono i costi adesso e dopo la domanda ritorna (a differenza dei licenziamenti).

Lo studio HBR contrappone Office Depot e Staples durante la recessione del 2000:

Office Depot ha ridotto il 6% della sua forza lavoro, ma non ha potuto ridurre significativamente i costi operativi. Sebbene la società abbia creato un piano di incentivazione per incrementare le vendite, la sua crescita delle vendite è scesa dal 19% prima della recessione all'8% dopo, cinque punti percentuali al di sotto del tasso di crescita delle vendite post-vendita di Staples.

Al contrario, Staples ha chiuso alcune strutture poco performanti ma ha aumentato la sua forza lavoro del 10% durante la recessione, principalmente per supportare le categorie di prodotti e servizi di fascia alta che ha introdotto. Allo stesso tempo, la società conteneva i suoi costi operativi ed è uscita dalla recessione più forte, più grande e più redditizia di quanto non fosse stata nel 1999.

Come hanno scoperto gli autori, "Le aziende che riducono i costi più velocemente e più in profondità rispetto ai concorrenti non necessariamente prosperano. Hanno la più bassa probabilità – il 21% – di anticipare la concorrenza quando i tempi migliorano. "

Il CEO di Honeywell, Dave Cote, mette anche in guardia contro la miopia durante le recessioni economiche:

Sono stato leader durante tre recessioni e non ho mai sentito un team di gestione parlare di come le scelte che fanno durante una recessione influenzeranno le prestazioni durante una ripresa. Ci sarà una ripresa e dobbiamo prepararci.

Cercare di prepararsi a una ripresa nel mezzo di una crisi può sembrare un lusso. In effetti, il 17% delle aziende dello studio HBR non è sopravvissuto al periodo di recessione.

Eppure, come conclude lo studio Bain, le aziende che hanno lottato dopo la recessione erano spesso "passate alla modalità di sopravvivenza, facendo tagli profondi e reagendo in modo difensivo". Quella "modalità di sopravvivenza" significava "che in seguito dovevano spendere molto più di quanto risparmiato per riprendersi dalla loro prolungata assenza dal panorama dei media".

"Se la tua prima reazione è quella di tagliare tutti i costi, tutte le persone, tutto il marketing", avverte Tim Stewart di trsdigital, "hai meno strumenti disponibili per le restanti scelte".

Quindi, come fai a capire quali strumenti ti occorrono?

Strutture per le imprese durante una crisi

Gli studi di cui sopra sostengono un equilibrio tra riduzione dei costi e investimenti. È facile da consigliare e difficile da eseguire. Ogni studio, tuttavia, offre un quadro per aiutare nel processo decisionale.

Bain offre una rubrica basata sulla tua attuale posizione di mercato e sulla tua solidità finanziaria:

Lo studio HBR crea un blocco tre per tre basato su strategie incentrate sulla prevenzione e sulla promozione. Le loro raccomandazioni derivano dalle vendite e dall'EBITDA (utili prima di interessi, imposte, ammortamenti) per le società nel loro studio:

Come concludono gli autori, "Le società progressiste restano strettamente connesse alle esigenze dei clienti, un potente filtro attraverso il quale prendere decisioni di investimento".

In altre parole, la ricerca degli utenti è più importante che mai.

Conoscere i tuoi clienti e come possono cambiare è la chiave

"I comportamenti e gli atteggiamenti cambieranno", afferma Ben Labay, direttore della ricerca dell'Agenzia CXL. Quando si tratta di identificare che cosa è cambiato, Labay continua:

Penso che la prima tappa sia l'analisi: chi ha abbandonato, quali canali, chi è rimasto, ecc., Ma anche sondaggi e sondaggi sono scelte ovvie.

Non utilizzare un'unica fonte di dati: triangolare da una combinazione di dati per ottenere una tabella di marcia basata sui dati su come i clienti hanno modificato il comportamento e le percezioni e su come rispondere e testare di conseguenza.

Ross Simmonds di Foundation Inc. fa eco al sentimento di Labay:

Le abitudini di ricerca cambiano. Le abitudini sociali cambiano. Le abitudini delle e-mail cambiano. Gli esperti di marketing lo riconosceranno e si mostreranno empatici rispetto alle realtà di giornalisti, clienti e loro settori. Adatteranno il modo in cui scrivono, promuovono e conducono azioni di sensibilizzazione.

La segmentazione della clientela è essenziale, non solo per identificare il punto in cui gli acquirenti si ritirano, ma anche per "rivelare i prodotti acquistati principalmente da persone che sono ancora disposte a pagare l'intero prezzo. Usa quell'intelligenza per informare il portafoglio di prodotti e le scelte di investimento. "

Certo, alcuni segmenti saranno colpiti più duramente di altri, poiché Ann Smarty ha già sperimentato con la sua consulenza:

L'unica cosa è che abbiamo perso due clienti di viaggio abbastanza velocemente. Entrambi hanno iniziato a sentire immediatamente l'impatto e hanno messo immediatamente in pausa qualsiasi attività di marketing.

Per identificare rischi e opportunità, scrivi a John Quelch e Katherine E. Jocz, potresti dover cambiare Come segmentate il vostro pubblico:

I marketer in genere segmentano in base ai dati demografici ("oltre 40", dicono, o "nuovi genitori" o "reddito medio") o stile di vita ("tradizionalista" o "andare verde"). In una recessione tali segmentazioni possono essere meno rilevanti di una segmentazione psicologica che tiene conto delle reazioni emotive dei consumatori all'ambiente economico.

Una segmentazione psicologica divide gli acquirenti in quattro categorie:

1. Slam-on-the-freni. Il segmento più colpito, che può ridurre, ritardare o eliminare la spesa. Comprende acquirenti a basso reddito e acquirenti ad alto livello di ansia di tutti i livelli di ricchezza.
2. Addolorato-ma-paziente. Il segmento con ansia a breve termine ma prospettive positive a lungo termine. Questo è spesso il segmento più grande. Gli acquirenti economizzano in tutte le aree. Altre cattive notizie potrebbero spingerle nel segmento dei freni.
3. Comodamente benestante. Il segmento che continua ad acquistare a quasi lo stesso livello, con qualche selettività aggiuntiva sugli acquisti. È composto principalmente da ricchi consumatori.
4. Vivi per oggi. Un segmento che inclina giovani e urbani, con particolare attenzione alle esperienze sulle cose. Generalmente non si preoccupano dei risparmi, sebbene possano ritardare gli acquisti importanti.

Gli atteggiamenti di quei segmenti, a loro volta, influenzano le decisioni sui diversi tipi di prodotti:

Dove cadono i tuoi consumatori? Ci sono molti modi per scoprirlo. Il nostro team CRO utilizza ResearchXL, che è un framework completo per identificare idee di test, sebbene i suoi metodi si applichino ampiamente.

Se stai cercando risposte rapide tramite sondaggi o interviste, abbiamo anche risorse per questo:

Processo di ricerca

Progettazione del sondaggio

Dopo aver identificato i segmenti chiave, qual è il modo migliore per raggiungerli?

Strategie di marketing per segmenti nuovi e in evoluzione

Ci sono opzioni per ogni segmento:

• "Le prospettive sono ragionevolmente buone per i beni di prima necessità a valore di mercato venduti ai consumatori frenati, che rinunceranno a marchi premium a favore di prezzi più bassi".
• "I marchi di valore possono anche raggiungere efficacemente i consumatori sofferenti ma pazienti che in precedenza avevano acquistato marchi di fascia alta, una strategia che Wal-Mart ha utilizzato in modo aggressivo con la sua politica di" prezzi bassi di tutti i giorni "nella recessione del 2001".
• "I servizi di riparazione possono commercializzare il gruppo sofferente ma paziente, che cercherà di prolungare la vita di un frigorifero anziché acquistarne uno nuovo."
• “Leader di mercato di marchi premium [. . .] può introdurre un "marchio di caccia", una versione più economica dell'offerta premium venduta con un nome diverso e supportata da pubblicità minima ".
• "I ristoranti e le altre aziende spesso configurano le offerte utilizzando i punti di prezzo al dettaglio chiave che risuonano con i clienti, come nel caso dell'hamburger da 99 centesimi o della lavastoviglie da $ 399".

Nuove strategie di prezzo oltre $ 0,99 qualcosa possono aiutare una serie di aziende:

• "Prezzi basati sui risultati, un concetto sperimentato da società di consulenza che collega il pagamento a vantaggi misurabili per i clienti derivanti dall'uso di un prodotto o servizio";
• "Cambiamenti nella base dei prezzi che consentirebbero ad un cliente, ad esempio, di noleggiare l'attrezzatura a ore anziché a giorni";
• "Prezzi di abbonamento, mediante i quali un cliente acquista l'uso di un prodotto, ad esempio una macchina utensile, anziché il prodotto stesso";
• "Separazione di un servizio in modo che i clienti paghino separatamente per i diversi elementi di quello che precedentemente era un pacchetto all-in-one, come le compagnie aeree hanno fatto con bagaglio registrato, pasti a bordo e intrattenimento".

Altre idee includono:

• Riduzione delle soglie per gli sconti quantitativi;
• Estensione del credito ai clienti;
• Avere piani per layaway;
• Ridurre le dimensioni degli articoli o delle offerte e quindi valutarle di conseguenza;
• Per le aziende di servizi, riducendo i costi di adozione anticipata dei consumatori e riducendo le penalità.

Puoi trovare altre idee qui:

Potrebbe essere più semplice apportare cambiamenti radicali, come il rinnovo del modello di prezzi, durante una crisi. "Le recessioni offrono opportunità di cambiamento", afferma Raffaella Sadun.

Altri condividono la sua opinione:

Quando è in gioco la sopravvivenza, è più facile ottenere buy-in a livello aziendale per rivedere le strategie di marketing e riallocare gli investimenti. I manager possono sfidare le vecchie mentalità e cercare in modo creativo soluzioni superiori.

Indipendentemente da ciò che scegli, ti aiuterà, ora e più tardi, se queste scelte rafforzano il tuo marchio.

Perché il marchio conta più che mai

"Non esiste momento migliore per essere reali, autentici e umani come marchio", scrive Dave Gerhardt. Lui continua:

Va bene continuare a funzionare. Abbiamo bisogno di affari per rilanciare l'economia. Ma puoi fare di meglio che modificare leggermente la copia che i tuoi avvocati scriveranno.

Un video di 2 minuti sull'iPhone del tuo CEO avrebbe un impatto tanto maggiore rispetto a una campagna altamente curata o a un'e-mail dal suono aziendale.

Laura Blue di LaunchLink PR conferma il messaggio di Gerhardt:

È in questi periodi che i marchi devono prestare particolare attenzione a cosa e come comunicano con clienti, partner e parti interessate. Stanno davvero mirando ad aiutare o stanno ovviamente spingendo il prodotto o un'altra agenda?

Le aziende devono rimanere fedeli al loro marchio e alla loro missione generale in periodi di incertezza, poiché questo è ciò che conta davvero e ciò che la gente li ricorderà.

"I tuoi prodotti probabilmente non sono in cima agli elenchi di priorità delle persone in questo momento", afferma Kristen LaFrance.

Ma la tua comunità è importante. Anche la tua gente. L'autenticità richiede imperfezione. E in questo momento, non esiste una mossa perfetta, quindi non provare a farcela. Punta te stesso verso le cose che ti rendono orgoglioso di te stesso, del tuo marchio e della tua gente.

Che aspetto ha una campagna ponderata? Il programma Assurance di Hyundai, che ha debuttato durante la crisi finanziaria del 2007-2008, è un ottimo esempio. Hanno offerto agli acquirenti di auto la possibilità di restituire un'auto acquistata o noleggiata in caso di perdita di reddito entro un anno dalla vendita:

<meta itemprop = "description" content = "" Rara è l'azienda che ha un piano formale di emergenza, […]"/>

Anche Sky sta raggiungendo questo equilibrio, confermando il loro impegno nei confronti degli attuali clienti e spiegando con precisione la ragione per cui non trasformeranno il loro servizio in un servizio gratuito per tutti:

La sovrapposizione tra marketing e PR aumenta durante i periodi di crisi: "Per così tante aziende", spiega Jimmy Daly di Animalz, "il content marketing è la loro unica PR. Ed è più importante che mai comunicare con i loro clienti, potenziali clienti e il resto del loro settore ".

Alcune strategie di marketing per un'economia in difficoltà possono minare un marchio:

I marketer che si rivolgono a consumatori a medio o alto reddito nel segmento sofferto ma paziente possono essere tentati di spostarsi verso il basso. Ciò potrebbe confondere e alienare i clienti fedeli; potrebbe anche provocare una forte resistenza da parte della concorrenza.

I marketer che si allontanano dalla loro base stabilita possono attrarre alcuni nuovi clienti nel breve termine, ma si trovano in una posizione più debole al termine della recessione. Il loro miglior corso è stabilizzare il marchio.

De Beers ha fatto un investimento del genere, anche se una campagna di marchi potrebbe solo attenuare il calo delle vendite durante la crisi del 2007-2008:

Ally ha affrontato una sfida diversa. Con l'avvicinarsi della recessione, hanno dovuto ricordare ai consumatori i tempi magri. Poiché il loro marchio ha sfidato le opzioni bancarie esistenti, spiega il CMO Andrea Brimmer, hanno dovuto "alimentare l'insoddisfazione" perché i clienti post-recessione sarebbero stati "di nuovo grassi e felici, senza ricordare ciò che avevano perso".

Le campagne di marca possono essere una vendita difficile: l'attribuzione è più difficile e il time-to-value potrebbe essere più lungo. Simmonds spiega:

Molti leader considereranno gli sforzi o i progetti basati sul marchio che non hanno un impatto diretto sui profitti come sacrificabili.

Le domande che i clienti porranno nei prossimi mesi saranno più focalizzate sui risultati di business e meno su tendenze e metriche di vanità. È molto giusto che i clienti inizino a mettere in discussione i risultati delle loro agenzie, team e persino CMO.

Tuttavia, Stewart osserva:

Le campagne di marca "si convertono male", ma non sono pensate per la conversione. Costruiscono la fiducia e la fiducia, che è ciò che è necessario in questo momento. Ciò rassicurerà coloro che non possono acquistare ora ma compreranno di nuovo più tardi e attirerà un numero maggiore di coloro che possono o hanno bisogno di acquistare ora, ma sono severi da tutti gli altri.

Quindi non lesinare sul marchio. Ma cos'altro puoi fare?

Come usare i tempi difficili in modo produttivo

I budget di marketing sono sempre a rischio: è più facile ridurre la spesa pubblicitaria che chiudere una struttura produttiva. Ma anche i periodi di crisi offrono alle aziende opportunità.

Alla fine della giornata, afferma Stewart:

Gli affari riguardano la definizione delle priorità delle risorse. Costruire un metodo per la produzione che lo rende abbastanza efficiente per il profitto. Gestire i mezzi di produzione per adattarli alle circostanze.

La tentazione, quindi, è di fermare tutto, di liberare la larghezza di banda per una gestione della crisi molto reale e molto urgente. E, a breve termine, questa potrebbe essere l'unica opzione. Non puoi intraprendere azioni successive se il tuo primo passo impedisce che ci sia un passaggio successivo.

Ma deve essere una breve pausa e riposizionamento, non un arresto difficile. E quella pausa deve essere il più breve possibile, quindi inizi il nuovo piano con il maggior numero possibile di risorse originali.

Ecco alcune cose che puoi fare.

1. Impara dall'efficienza forzata

"Ho costruito la mia prima startup in Argentina durante la crisi economica trasformata in rivoluzione nel 2001", scrive Frederic Kerrest, "e il mio co-fondatore e ho fondato Okta nel bel mezzo della recessione degli Stati Uniti nel 2009."

Le ulteriori sfide, sostiene Kerrest, hanno fornito benefici a lungo termine. Ce n'erano ovvi, come il capitale scarso che costringeva la frugalità. Ma ce n'erano anche altri:

Nel 2010, Okta aveva a bordo solo dieci clienti. Abbiamo trascorso tutto l'anno incentrato sul loro successo, iterando e scoprendo di cosa avevano bisogno e come potevamo offrire al meglio. Entro il 2011, avevamo 50 clienti; oggi ne abbiamo oltre 2.000. Utilizzare un periodo di inattività per definire le caratteristiche principali del prodotto, ottenere la giusta architettura e assicurarsi che i primi clienti vedano valore nel prodotto.

Il vuoto di innovazione è il momento perfetto per portare sul mercato nuove idee, poiché significa che la tua idea ha una concorrenza significativamente inferiore sul mercato.

Il lancio di prodotti di successo, spiega Jeff Neff, ha spesso avuto luogo in momenti difficili. Erano "derivati ​​naturali delle condizioni create dalla crisi o causandole, vale a dire prezzi del gas elevati che generavano auto a basso consumo di carburante, conti correnti fruttiferi che sorsero da alti tassi di interesse negli anni '70 e '80 o calo dei prezzi del gas e del gas- SUV guzzling. "

Come ha spiegato Rand Fishkin, Moz ha sfruttato alcuni di questi vantaggi mentre attraversava la crisi del 2007-2008:

La struttura della società – relativamente pochi dipendenti rispetto al rapporto entrate / entrate, grandi riserve di cassa e spese relativamente ridotte (almeno fino al nostro massiccio round di finanziamento) ci ha resi un ottimo candidato per la sopravvivenza e la crescita in tempi difficili.

Prezzi competitivi ($ 39 / mese nel 2007), Fishkin ha continuato e anche i tempi hanno avuto un ruolo:

Moz è riuscito in una recessione perché ha aiutato le persone con una forma emergente di marketing che ha parlato di preoccupazioni basate sulla recessione.

Ha aiutato le aziende a risparmiare denaro in pubblicità costose investendo in un ROI elevato, ma difficile da misurare e comprendere marketing di contenuti e SEO.

Moz ha afferrato un'industria in rapida crescita al momento giusto. La reputazione del SEO si stava finalmente allontanando dal viscido e dal manipolatore, e Moz aiutò entrambi a cavalcare quell'onda e ad amplificarla.

Alcuni tempi sono al di fuori del tuo controllo, nel bene e nel male. Amazon, ad esempio, ha raccolto $ 672 milioni in obbligazioni convertibili un mese prima che scoppiasse la bolla delle dot-com, dandole ampie risorse ed eliminando i concorrenti.

Anche se non sei così fortunato, potresti comunque godere di meno concorrenza, per un po '.

2. Approfitta di una minore concorrenza, costi inferiori

Se hai le risorse, competere potrebbe essere meno costoso durante una recessione. Come osserva Simmonds:

Il mondo è colpito da chiusure, quarantene, coprifuoco e mandati di lavoro da casa. Ciò significa più persone dietro uno schermo, il che significa maggiori opportunità tra i canali di distribuzione.

I marchi che raddoppiano il proprio investimento mentre altri si ritirano probabilmente vedranno un costo inferiore per i risultati e i marchi che usano questa volta per aggiungere valore al loro pubblico piuttosto che vendere, vendere, vendere costruiranno relazioni sulla fiducia e guadagneranno il budget dei loro clienti / portafoglio focalizzando a lungo termine.

Daly è d'accordo:

Stiamo anche incoraggiando le persone a utilizzare questo tempo di inattività per "mettere soldi in banca", ovvero aggiungere alla loro biblioteca, avere contenuti pronti quando le cose si risolvono e forse fare qualche lavoro sui loro siti che altrimenti non hanno tempo di fallo, come potatura, aggiornamento, pulizia dei collegamenti interni, ecc.

Aaron Orendorff di Common Thread Collective offre un avvertimento:

I CPM hanno toccato i minimi, tornando a Facebook e all'età d'oro di Google. Il problema è che un CPM basso non significa un ROAS elevato. Ancor meno significa un alto volume di transazioni o entrate.

Questo perché i tempi difficili rendono gli acquirenti titubanti. Per chiunque abbia subito una riduzione del ROAS del 10% o più negli ultimi sette giorni, è fondamentale individuare dove si verificano tali drop-off.

Orendorff consiglia di impostare un'analisi a imbuto al contrario per identificare le principali opportunità di vendita (non solo un CPM basso):

1. Costo per acquisizione;
2. Costo per checkout di avvio univoco;
3. Costo per aggiunta unica al carrello;
4. Costo per clic;
5. CPM.

Ciò, afferma Orendorff, può aiutare le aziende a testare le comunicazioni su pagine chiave e "inviare messaggi al momento":

Valuta l'effetto di banner, barre di intestazione e notifiche push che risolvono problemi come la spedizione e la sicurezza del prodotto. Cerca opportunità all'interno di gruppi sfollati come musicisti, chef e personaggi sportivi della lega minore (ad es. Micro-influencer o produttori di contenuti).

Prendi in considerazione l'hosting di "show it off" su eventi sociali, in particolare per prodotti che dipendono da motivazioni sociali non distanziali. Pensa a opzioni come edizioni per famiglie e per bambini per un pubblico a casa. Oppure, l'opportunità con l'imballaggio e il raggruppamento speciali per il regalo del "pacchetto di cura".

I vincitori saranno quelli che potranno eliminare in modo creativo, sensibile e analitico le barriere dando allo stesso tempo agli acquirenti della finestra a pugni stretti ogni motivo per dire di sì.

Come le campagne eseguite possono anche cambiare. Stewart di nuovo:

L'emivita dell'apprendimento diventerà più breve, il pubblico più volatile, quanto rappresentativo il campione attuale sia per la popolazione attuale e successiva meno forte. Le decisioni devono essere prese su meno dati, in periodi più brevi, il che è più difficile.

Può significare che la piattaforma di test e il team non stanno eseguendo test veri e rigorosi standard per le statistiche: stanno usando le loro competenze e la tecnologia per essere flessibili e reattivi per supportare queste decisioni a basso dato di dati, decisioni che devono essere prese.

In tempi normali, è l'antitesi di ciò che dovrebbe accadere. Ma in tempi di incertezza, offre un'opzione per la flessibilità e la guida basata sul comportamento attuale dell'utente rispetto alle congetture.

La flessibilità è essenziale anche per il processo decisionale e la leadership.

3. Valuta la tua struttura organizzativa

"Uno [piece of] consiglio ", osserva Sadun," sarebbe [to] pensa davvero attentamente alla tua struttura organizzativa perché è un modo per affrontare l'incertezza.

Il decentramento, sostiene Sadun, è la chiave: "Ciò che fa il decentramento è abbinare le decisioni con l'esperienza". Le aziende, continua, hanno la tendenza a accumulare decisioni durante i periodi di crisi, il che limita la capacità di un'organizzazione di adattarsi e sperimentare.

A livello di leadership, sostengono Ronald Heifetz, Alexander Grashow e Marty Linsky, la crisi richiede un equilibrio precario:

Mantenere un'organizzazione in una zona produttiva di squilibrio è un compito delicato; nella pratica della leadership, devi tenere la mano sul termostato. Se il calore è costantemente troppo basso, le persone non sentiranno il bisogno di porre domande scomode o prendere decisioni difficili. Se è costantemente troppo alto, l'organizzazione rischia un crollo: è probabile che le persone si facciano prendere dal panico e si accovaccino.

La leadership della crisi è, concludono gli autori, "un'arte improvvisativa e sperimentale" per "distinguere l'essenziale dal sacrificabile".

"Se ti muovi velocemente, con meno informazioni, ci saranno errori", ammette Stewart. “Accettare questa è la chiave. Sospendere obiettivi e criteri normali per il successo. Non sei più in una posizione di crescita e acquisizione, quindi gli indicatori chiave di prestazione basati su obiettivi di entrate, ecc. Sono controversi ".

Lui continua:

È quasi garantito che l'inazione causi problemi maggiori, poiché per mancanza di azione stai ancora facendo una scelta, e una scelta inflessibile che limiterà le scelte che puoi fare in seguito, potenzialmente fatalmente.

Allo stesso modo, con l'azione, attenersi a un piano rigido elaborato quando le informazioni erano diverse potrebbe anche compromettere le possibilità di successo (o sopravvivenza).

Bill Sebald di Greenlane Marketing si sta preparando, per quanto si può, all'incertezza:

La situazione di oggi non è qualcosa che ho visto nella mia vita. Sembra impossibile prevedere cosa verrà dopo. Ciò rende abbastanza difficile mappare scenari e piani di emergenza. Quindi, Greenlane sta adottando l'approccio "come al solito … con alcune modifiche". Ci aspettiamo anche curve.

Le lezioni apprese durante una crisi attuale possono aiutare le aziende a navigare nella prossima.

4. Prepararsi per future flessioni

"Sai quali sono le bandiere rosse nella tua attività?" scrive Brian Moran, che ha chiuso la sua attività editoriale a seguito della crisi finanziaria del 2007-2009.

Quella crisi ha visto un calo della spesa globale del 9%, con una spesa pubblicitaria statunitense in calo del 12% e le agenzie hanno perso tra il 3 e il 30% delle entrate.

Moran evidenzia diversi modi per preservare la flessibilità e porre domande difficili prima le risposte sono scontate:

• "Prenditi del tempo per esaminare i tuoi contratti e accordi. Esiste una clausola "out"? Puoi rinegoziare accordi in contratti annuali? Anche se ciò significa pagare un tasso o una commissione leggermente più alti, apprezzerai la flessibilità se l'economia scivolerà in una recessione. "
• "Guarda ogni segmento della tua attività e fai una semplice domanda," Cosa succede se? "Cosa succede se una recessione colpisce la nostra attività? E se la banca tira la nostra linea di credito? Cosa succede se il nostro cliente più grande fallisce e porta con noi i nostri crediti? E se perdessimo il nostro principale venditore? ”

David Rhodes e Daniel Stelter suggeriscono di porre domande simili:

Che effetto avrebbe un calo del 20% nel volume delle vendite e un calo del 5% nei prezzi sulla performance finanziaria complessiva? " Potresti essere sorpreso di scoprire che, anche nel caso di una società ancora in salute con margini operativi (al lordo di interessi e imposte) di circa il 10%, un tale calo di volume e prezzi potrebbe trasformare i profitti attuali in enormi perdite e inviare denaro flusso profondo nel rosso.

Le domande che provocano ansia sono molto più piacevoli da rispondere come ipotetici.

Conclusione

"Le diete improvvise non funzionano", afferma Stewart. "Riduci un po 'di grasso allenandoti di più, non ridurre le proteine ​​o l'energia per alimentare la crescita di macchinari più resistenti e più magri. In altre parole, in tempi di crisi, le aziende intelligenti utilizzano i dati e ottimizzano più che mai, non di meno ”.

Stai cercando il giusto equilibrio tra riduzione dei costi e investimenti, flessibilità organizzativa e stabilità. Conoscere i tuoi clienti meglio che mai aiuta. Sapere che anche questa crisi deve passare. E aggrapparsi fermamente al tuo marchio non è negoziabile.

"Lo stress e le incertezze economiche hanno già portato alcuni clienti a chiedere una pausa mentre si raggruppano", afferma Sebald.

Certo, lo onoreremo, ecco di cosa si tratta una buona collaborazione. Anche durante quel periodo, saremo disponibili a tutti. Per il bene delle aziende di tutto il mondo, spero che questo finisca presto. Ma la verità è che siamo tutti insieme, e dovremmo essere lì l'uno per l'altro. Il mondo in realtà non si ferma.