“Le trasformazioni del marketing agile non stanno andando bene”, ha ammesso Stacey Ackerman, collaboratore di MarTech e coach agile. “Avevamo bisogno di qualcosa costruito dai marketer, per i marketer, in un linguaggio che avesse senso per i marketer”.
“Agile”, nelle sue varie forme, ha le sue radici nello sviluppo del software. È emersa negli anni ’90 come alternativa alla “cascata”, una metodologia iniziata con requisiti fissi e scopo per un prodotto e portata a termine senza apportare modifiche durante il percorso. Ciò ha portato a lunghi cicli di sviluppo, con prodotti obsoleti e abbandonati prima del completamento. Agile ha sostituito la cascata con cicli di sviluppo più brevi all’interno del progetto principale (“sprint”) e l’opportunità di ottimizzare lungo il percorso.
Molti esperti di marketing hanno visto l’opportunità di applicare framework agili nel contesto delle campagne e del coinvolgimento dei clienti, specialmente in un ambiente sovraccarico in cui la pianificazione con mesi di anticipo e l’adesione a obiettivi rigidi non bastano più. Alcuni hanno avuto successo; altri hanno faticato ad adattare alle proprie esigenze i framework agili di sviluppo software come Scrum e Kanban.
Lavorando con il professore di marketing e presidente di Level C Digital, Michael Seaton, e con il contributo della comunità del marketing agile, Ackerman ha sviluppato un framework agile specifico per il marketing: l’Agile Marketing Navigator. Ci siamo seduti con lei per esplorare come questo approccio differisca dall’agile tradizionale.
Parti di Scrum e parti di Kanban
Ackerman ha iniziato nel marketing, ma ha sviluppato un interesse per l’agile mentre lavorava come project manager di software per un’agenzia. Ciò significava implementare Scrum. “Scrum è il linguaggio universale dell’IT. Entra nel 95% dei dipartimenti di sviluppo software, sanno cos’è Scrum e funziona davvero bene per loro.”
Nel mondo del marketing agile, Ackerman ha assistito a infiniti tentativi di cambiare Scrum, rinominare le cose e rinominare le cose. “Deve esserci un modo migliore per mantenere il marketing agile rispetto a quello che sta succedendo nel settore in questo momento, che consiste nel prendere parti di Scrum e parti di Kanban e capire cosa funziona”.
Il framework Agile Marketing Navigator è relativamente semplice. Stop #1 è il Laboratorio di Pianificazione Collaborativa; Stop#2 è il ciclo di lancio ripetibile; e lungo la strada ci sono sei pratiche chiave e sei ruoli di marketing agile.
Il laboratorio di progettazione collaborativa
Stop #1 rappresenta un significativo punto di differenziazione tra sviluppo software agile e marketing agile. “Il punto in cui iniziano Scrum e Kanban è davvero a livello di squadra. Quello che sappiamo del marketing è che va oltre un semplice team agile. Il nostro punto di partenza non è un team che costruisce un backlog. Il nostro punto di partenza è riunirci con i richiedenti dei nostri stakeholder e avere allineamento e collaborazione. Quello che sta sostituendo è un approccio sistematico in cui le persone inviano un brief, nessuno parla tra loro e il team va e lo fa”.
L’apprendimento chiave qui è che i prodotti di marketing non sono come i prodotti software. Nel marketing, c’è una portata molto più ampia per discutere i risultati desiderati e ciò che potrebbe essere considerato un successo, e il dibattito può coinvolgere le parti interessate di più team aziendali. Inoltre, c’è una proliferazione molto più ampia di possibili percorsi verso il risultato desiderato.
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Il ciclo di lancio
Una cadenza ripetibile di cinque o 10 cicli, con una riunione quotidiana e vetrine periodiche sui progressi: il Launch Cycle non sembra così diverso da un framework agile basato su sprint come Scrum. “È abbastanza vicino a Scrum”, concordò Ackerman, “perché penso che Scrum funzioni”. Ma ci sono differenze. Il marketing backlog non è un backlog di sviluppo del prodotto; nel Navigatore, consiste in “storie di clienti” o idee sui risultati desiderati per i clienti.
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La vetrina del team è più basata sui dati rispetto a una revisione dello sprint in Scrum. “Stiamo offrendo questo come un’opportunità per esaminare le prestazioni della campagna: dati, analisi, come funzionano le cose e come ci adatteremo in futuro? Si tratta più di dati e prestazioni rispetto a “l’abbiamo fatto in questo sprint”.”
Pratiche chiave per i marketer agili
Tra le pratiche chiave identificate dal Navigatore, le storie dei clienti e gli story point sembrano particolarmente orientati alle esigenze delle organizzazioni di marketing, ma in realtà le storie dei clienti adattano il concetto software delle storie degli utenti. “Il vantaggio è capire a cosa serve, a chi serve e perché lo stiamo facendo”, ha spiegato Ackerman. “Sono come dei mini personaggi, anche se stiamo riducendo le cose un po’. Diverse tattiche potrebbero derivare da una singola storia, diversi risultati finali (un annuncio su Facebook, un post su LinkedIn), mentre nello sviluppo del software, la storia è il risultato finale”.
La pratica del partenariato differisce dall’agile tradizionale. “Invece di un copy-writer e un designer che lavorano in silos e si scambiano le consegne, collaboreranno sin dall’inizio. Lavoreranno in parallelo”.
Ruoli chiave nel marketing agile
Il Navigatore identifica sei ruoli chiave, dove Kanban non ne ha nessuno e Scrum solo tre. I ruoli sono:
- Il team (autoesplicativo).
- Il titolare del marketing (da la priorità al lavoro e mantiene i contatti con le parti interessate).
- Il campione agile (allena la squadra).
- Il cast di supporto (occasionalmente lavora con la squadra).
- Stakeholder (di altri team, con un interesse acquisito nella produzione di marketing).
- Pratica lead (leader di dipartimenti funzionali all’interno del marketing).
La preoccupazione era che le molte persone coinvolte nel lavoro di marketing avrebbero sentito di non far parte di Agile perché non avevano un ruolo specifico. Questi sei ruoli hanno lo scopo di coprire l’universo.
Per quei marketer che già perseguono una strategia agile basata su framework consolidati, è facile passare a Navigator? “Se tutto ciò che stai facendo funziona alla grande, non è necessario cambiarlo”, ha affermato Ackerman. “Ma se quello che stai facendo non funziona, o se i marketer non sono completamente coinvolti, questo è davvero un buon riferimento”.